Одноминутный менеджер текст. Кен бланшар - новый одноминутный менеджер Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.

Первый секрет: одноминутные цели

Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.

Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:

1. Согласовать свои цели с целями компании.
2. Определить, какие действия являются наилучшими.
3. Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
4. Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
6. Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.

Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.

Второй секрет: одноминутные похвалы

Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:

• Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
• Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.

Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».

В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.

Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).

Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:

• Хвалите людей не откладывая.
• Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
• Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
• Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
• Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
• Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
• Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.

Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.

Третий секрет: одноминутные выговоры

Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:

• Сначала он проверяет факты.
• Затем кладет руку на плечо.
• Не улыбается.
• 30 секунд смотрит в глаза.

При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.

Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.

Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.

Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.

Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.

• Напомните, как высокого цените его.
• Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
• Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.

Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:

• Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
• Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
• Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
• Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.

Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.

Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новый Одноминутный Менеджер

THE NEW ONE MINUTE MANAGER/by Ken Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

© 2015 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications, Inc.

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. OОО «Попурри», 2015

Символ Нового Одноминутного Менеджера призван напоминать нам, что мы должны уделять одну минуту в день тому, чтобы общаться с людьми, которыми руководим. Мы должны понимать, что именно они – наш главный ресурс.

Со времени первой публикации «Одноминутного Менеджера» мир сильно изменился, поэтому вам предлагается новое издание данной книги. Сегодня, чтобы идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями и процессами глобализации, организации должны быстрее реагировать на изменения, задействуя при этом как можно меньше ресурсов. Данная книга поможет вам быстрее овладеть навыками лидера и добиться успеха в современном мире.

Поскольку основные принципы этой, уже ставшей классической, истории остаются прежними и продолжают помогать миллионам людей во всем мире, то и значительная часть самой истории тоже остается прежней.

Однако происшедшие в мире изменения заставили Одноминутного Менеджера внести коррективы в свою деятельность. Теперь он ведет за собой людей и мотивирует их, используя новый подход, основанный на сотрудничестве.

Когда Одноминутный Менеджер только начинал обучать людей своим трем секретам, в организациях существовала вертикальная структура управления.

В наши дни эффективное управление опирается на отношения равноправного сотрудничества, что наглядно показано в данной книге.

Сегодня люди стремятся получать больше удовлетворения от жизни и работы. Им хочется вносить значительный вклад в достижение всеобщего благополучия и счастья. Они больше не желают отдавать слишком много времени работе в ущерб своим личным потребностям.

Понимая это и зная, что люди вносят ключевой вклад в успех организации, Новый Одноминутный Менеджер обращается с людьми соответствующим образом. Он осознает, что одним из его главных приоритетов является привлечение и удержание талантливых сотрудников.

Как говорил древний мудрец Конфуций, «суть знания состоит в том, чтобы не просто иметь его, но и использовать», поэтому мы надеемся, что, познакомившись с тремя секретами, которые откроет вам данная книга, вы обсудите возможности их применения для достижения успеха не только с коллегами и друзьями, но и с членами семьи.

Мы уверены, что использование этих трех секретов позволит вам наслаждаться более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

КЕН БЛАНШАР, доктор философии ,

СПЕНСЕР ДЖОНСОН, доктор медицины

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал особенного менеджера, способного быть настоящим лидером в сегодняшнем меняющемся мире.

Он стремился найти руководителя, поощряющего стремление сотрудников достичь идеального баланса между работой и личной жизнью, что позволяло бы им получать больше удовольствия и от того и от другого.

Молодой человек хотел работать на такого менеджера, мечтал сам стать таким и научиться лучше управлять собственной жизнью.

Многолетние поиски приводили его в самые отдаленные уголки мира.

Он побывал в маленьких городках и столицах могущественных держав.

Молодой человек беседовал с многими менеджерами, которые пытались справиться со стремительно меняющимся миром: с руководителями компаний и предпринимателями, государственными служащими и военными, президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, с молодыми и старыми.

Он побывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и скромных, с окнами и без.

Молодой человек начинал видеть полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Молодой человек повидал множество суровых менеджеров, под руководством которых работники страдали, а организации вроде бы процветали.

Некоторые подчиненные считали их хорошими менеджерами. Другие думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких суровых менеджеров, молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы себя назвали бы?»

Их ответы почти не отличались друг от друга: «Я – менеджер, нацеленный на результат, и всегда контролирую ситуацию», «Жесткий», «Реалистичный», «Думающий о прибылях».

Они говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

Молодой человек встречался также с приятными менеджерами, под руководством которых подчиненные процветали, а компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами.

Те, кому подчинялись они сами, сомневались в этом.

Задавая приятным менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек в ответ слышал: «Я – участвующий менеджер», «Поддерживающий», «Внимательный».

Они тоже говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

Но что-то в этих ответах беспокоило молодого человека.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете продолжают работать по старинке, заботясь только о результатах или только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали автократами, а менеджеров, которые заботились о людях, – демократами.

Молодой человек считал, что каждый из этих типов управления – и суровый автократический, и приятный демократический – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он и возвращался домой усталый и разочарованный.

Молодой человек давным-давно мог бы отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество: он точно знал, чего ищет.

«Во времена стремительных перемен, – думал он, – эффективные менеджеры должны управлять собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те, кого он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал было думать, что, может быть, никогда не найдет того, кого ищет.

Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) - американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.

Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).

Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.

Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.

Сайт автора - http://kenblanchard.com Об авторе в энциклопедии Отзывы об авторе "Бланшар Кен"

Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) - американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.

Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).

Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.

Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.

Книги (6)

Лидерство: к вершинам успеха

Быть лидером высшего уровня. Вести за собой людей, вдохновляя их на создание высокоэффективной организации. Можно ли добиться этого?

Кен Бланшар и его коллеги не один десяток лет помогают просто хорошим компаниям становиться великими и — что важно — оставаться таковыми. В этой книге впервые сведены воедино знания о выдающемся лидерстве и уникальный опыт международного бизнеса.

Без сомнения, книга вдохновит вас подняться к новым вершинам лидерства и увлечь за собой других людей.

Одноминутный менеджер за работой

ОДНОМИНУТНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ может стать каждый! Добившаяся феноменального успеха программа "Одноминутный менеджер" буквально потрясла Америку, став бестселлером №1 газеты "Нью-Йорк таймс" и найдя применение не только в мире бизнеса, но и у домохозяек, студентов и профессионалов - у всех, кто хочет эффективно управлять своей жизнью.

Предлагаемое здесь дополнение к этой программе поможет применить секреты Одноминутного Менеджера - ОДНОМИНУТНУЮ ЦЕЛЕУСТАНОВКУ, ОДНОМИНУТНЫЕ ПОХВАЛЫ и ОДНОМИНУТНЫЕ ВЫГОВОРЫ - к РЕАЛЬНЫМ СИТУАЦИЯМ, чтобы вы смогли немедленно I начать внедрять их в свою жизнь!

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство

Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства - простой системе, которая отвергает стандартное правило управления - относиться ко всем служащим одинаково.

Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.

Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду

Концепция эффективно работающей команды сегодня как никогда имеет важное значение для успешного функционирования организаций. Кен Бланшар объединился с Дональдом Керью и Юнайс Паризи-Керью, чтобы показать вам, что любой коллектив на пути к становлению эффективной команды проходит четыре этапа развития: ориентация, разочарование, интеграция и производство. Затем авторы показывают, каким образом менеджер может помочь любому коллективу быстро и безболезненно достичь максимальной эффективности.

Это ценное прибавление к Библиотеке Одноминутного Менеджера является важным пособием для каждого, кто работает с коллективом и хочет создать эффективную команду.

Ценностное управление

В книге «Ценностное управление» описана культура организационно-управленческого труда, когда стратегия, процессы и люди подчинены общему набору ценностей, объединены общим отношением к проблемам и общими целями.

Ужесточение конкурентной борьбы в наши дни требует от каждой компании строить успех на основе эффективности работы. Когда у организации есть ясное представление о своей миссии и своих ценностях, она обладает надежной базой для оценки существующих методов управления и приведения их в соответствие с четко сформулированными миссией и ценностями.

Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Рано или поздно любой начальник, будь то президент международной корпорации или руководитель группы на общественных началах, задается вопросом: в чем секрет великих лидеров?

Рассказывая занимательную историю о работе рядового отдела одной компании, Кен Бланшар и Марк Миллер дают ответ на этот непростой вопрос.

Комментарии читателей

Роман / 18.10.2015 Книги просто супер... я даже не мог подумать что это работает... проверил..! Работает!!!

Владимир / 17.02.2015 отличная книга. очень продуктивная!В

Константин / 20.08.2013 Много лет назад, кода я только стал супервайзером, мой руководитель подарил мне серию этих книг.
Теперь я топ менеджер крупной и успешной компании. Большинство сотрудников которые были в моем подчинении достигли карьерных высот! Почему? потому, что яизучил "азбуку менеджера" (Одноминутного). И каждую минуту применяю этот метод на практике.

Захаров Александр / 10.10.2012 Просто уникальная книга - СЕКРЕТ - автор грамотно раскрыл просты вещи, на многое "раскрыл мне глаза". Спасибо Администрации сайта за доступность к таким книгам.

Татьяна / 31.08.2012 Я много думала о том, как люди добиваются достаточно больших высот... Они же обычные люди...от куда весь этот потенциал? И прочитав книгу "Секрет",я поняла, что нужно совершенствоваться во всем и постоянно! Иметь цель и мечту!!! Это мой первый толчек к развитию... Спасибо этим великим людям!!!

Иван / 18.08.2012 Я пока Прочитал только Одну Книгу Автора - Секрет - Глубина мысли, легкость и простота изложения, огромная любовь к людям - воодушевляют на развитие себя и помощь другим людям.Оргомное спасибо Всем кто участвовал в создании данной книги.
С Уважением Иван.

Ученик / 12.02.2012 Спасибо большое за выложенные книги!!
Прочитал о ситуационном руководстве и захотелось узнать еще, благодаря вам сейчас этим и займусь)) Еще раз спасибо!

Гость / 10.01.2011 Книги очень полезные и практичные. Сам являюсь собственником бизнеса - рекомендую! Можно использовать в наших СНГвских реалиях. Спасибо за книги и автору и создателю этого сайта!

Наталья / 3.08.2010 Книга "Секрет" очень полезная, доступная, легко читать.Достаточно просто изложена суть. Очень понравилась, рекомендую.

Андрей / 9.06.2010 Отличные книги! Две из них есть у меня в личной библиотеке.

Виктория / 11.05.2010 Секрет. Что знают и делают Великие Лидеры.
Потрясающая книга: много практических рекомендаций, легкий язык и великолепное изложение материала. Рекомендую:)

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 - «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 - «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 - «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 - «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче . Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Стили лидерства

• S 1 - Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства - жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 - Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей - совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 - Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы - высокая ориентация на людей и низкая - на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 - Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

• Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.