Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники собраны в команды, самостоятельно разрешают конфликты и своевременно информируют руководство о проблемах и вариантах их решений – это идеал, к которому стремятся многие компании. Объясняем, какие стадии проходит группа людей прежде чем стать командой, как привести ее к самоорганизации и какие риски есть.
Согласно исследованию американского психолога Брюса Такмана, группа людей проходит четыре этапа своего развития, прежде чем стать полноценной командой. Каждый этап характеризуется своей динамикой внутри коллектива и сопряжна со своими сложностями.
Предупреждая эти трудности, имея готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду.
Рассмотрим подробнее стадии жизненного цикла команды: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение.
Формирование
Этап встреч, притирок и формирования команды. На нем участники узнают друг друга, не конфликтуют, но и результативность работы еще достаточно низкая.
Команды как таковой, еще нет. Каждый участник преследует в первую личные цели, и не принимает и не до конца понимает цели для которых создавалась команда
Решение: На этом этапе задача менеджера заключается в том, чтобы помочь команде определить общую цель и критерии успешности продукта или проекта. Договориться о нормах и правилах работы - как формальных, так и не формальных. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения.
Столкновение
Главная трудность следующего этапа - появление противоречий между членами команды. Происходит столкновение мнений, люди выясняют, кто чего стоит, происходят споры о том, как должна выполняться работа, и как распределять роли. Это самый опасный этап. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, повышается уровень конфликтности.
Рекомендация: В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще. Он выступает в роли коуча, который проводит свою команду через сложный этап. Помогает направлять переговоры в правильное русло и объясняет, как можно конструктивно решить проблему. Лидеру нужно уметь быть медиатором, посредником между конфликтующими сторонами - перефразировать их слова, убирая эмоции, и оставляя только важную суть. Так же очень важны навыки фасилитации - организации встреч максимально эффективно, так чтобы за короткое время группа пришла к единому мнению и каждый принял его как свое.
Нормализация
Команда сплотилась, научилась работать совместно и набирает опыт совместной работы. Эффективность растет постепенно, но постоянн. Роли определены, нормы выработаны и работают. Все разделяют общую цель.
Рекомендация: важно подумать об устойчивости команды. Есть такое понятие «bus-factor» («автобус-фактор») – это ответ на вопрос: «сколько человек в вашей команде должно быть сбито автобусом, чтобы проект встал или умер?». Чем ниже это число, тем менее устойчива команда. Лидеру важно организовать коммуникацию внутри команды, и донести до каждого участника, что каждый член команды должен быть в состоянии помочь другому, или даже заменить, при необходимости. Только тогда команда будет способна преодолевать трудности и справляться с любой нагрузкой
Плато эффективности
Верхушка эффективности. Происходит превращение рабочей группы в продуктивный сплоченный коллектив. «Bus-factor» высокий, команда состоит из взаимозаменяемых людей, ценит каждого, и чувствует себя единым целым.
Рекомендация:такое состояние команды не устойчиво. Стоит поменять состав команды, или переключить ее в другой проект, с которым она не работала, как весь процесс начинается заново. С меньшей амплитудой, но все таки, команда проходит стадии Формирования, Столкновения, Нормализации и Плато эффективности. Все это сопряжено с падением эффективности, и деморализацией команды. Поэтому лидеру нужно быть рядом, и в случае необходимости опять помочь команде пройти через все этапы, помогая ей своими навыками и экспертизой.
Я во многом обязан тем талантливым людям, которые поддерживали меня в разные моменты. Команда практически всегда сильнее и имеет возможность добиться большего, чем даже самый талантливый и профессиональный одиночка.
Я предлагаю вашему вниманию интервью на данную тему своего хорошего друга, шведского бизнесмена и популярного бизнес-тренера Мартина Рунова.
Мартин Рунов, бизнес-консультант, занимающийся вопросами HR уже более восемнадцати лет. Он владеет компаниями, специализирующимися на найме персонала, в пятнадцати странах. В списке клиентов Мартина “Volvo”, “IBM”, “American Express”, “Scania”. Одна из компаний (“Performia”) успешно работает в России уже три года.
Нам представилась возможность встретиться с господином Руновом и узнать, каким образом ему удалось построить такое большое количество компаний и управлять ими.
« Г-н Рунов, в чём секрет вашего успеха?
– Я думаю, что когда вы создаёте настоящую команду, вы можете полагаться на неё и совместно идти к поставленной цели.
Вы сказали «команда», какое значение вы вкладываете в это слово?
Команда – это группа, объединённая единой целью, в которой члены группы заботятся друг о друге. Они представляют, что, собственно, хотят другие члены этой группы. Они готовы помогать друг другу и готовы, по мере надобности, исправлять действия других членов этой группы.
Они знают, зачем они находятся в этой группе, и что они пытаются достичь, работая совместно.
Если говорить о группе вообще, то она может представлять собой всё что угодно. Спектр велик: от настоящей команды до кучки находящихся в замешательстве людей, которые вообще не представляют, чем они занимаются.
Мы знаем, что вы проводите семинары по найму персонала, это и понятно, вы работаете в данной сфере бизнеса. А откуда же знания по созданию команды, сугубо практические - опыт создания своих компаний и управления ими - или вы имеете какую-то теоретическую подготовку?
Оказывается, что группа в целом следует тем же законам поведения, что и отдельный человек, ведь группа состоит из индивидуумов. В случае если вы знаете, что движет человеком, если вы понимаете человека, если вы исследуете законы его поведения, это автоматически улучшает ваше осознание законов поведения группы. Кроме того, если вы не можете справиться с отдельным человеком, вы не сможете совладать и с группой.
Если говорить о теоретических данных, я изучал технологию американского учёного Рона Хаббарда. Хотя здесь я обязан особо подчеркнуть, что фактически любая «буква» этой теории ориентирована на практическое использование.
В данной технологии с ювелирной точностью описано, отчего человек ведёт себя тем или иным образом, как справляться с человеческими эмоциями и реакциями, как посодействовать человеку преодолеть какие-либо трудности, связанные с человеческими взаимоотношениями. Рон Хаббард сказал, что если вы не можете сделать лучше отдельного человека, вы не сможете улучшить и общество. Поэтому крайне важно иметь знания о человеке, а понимание человека даёт вам понимание того, по каким законам живёт группа.
Г-н Рунов, с вашей точки зрения, какие ошибки руководителей наиболее опасны для команды и даже могут привести к её разрушению?
Руководители (особенно некоторые) нередко «обходят» своих , не имея на то причины. Обходить – это означает вторгаться в сферу ответственности своего подчинённого и начинать делать его работу или часть работы. Таким образом они просто не позволяют человеку держать под контролем то, что он должен контролировать.
Представьте себе, что вы ведёте машину, а кто-то выхватывает у вас руль либо надавливает на тормоз или газ. В результате таких действий руководитель может вообще отбить у сотрудников желание что-либо делать. В такой компании могут превратиться в кучку «наблюдателей», которые сидят и ждут указаний, либо компания начинает терять продуктивных сотрудников. И то и другое, несомненно, будет разрушительным для группы.
Если руководитель пытается создать команду, с чего ему следует начать?
Коль скоро руководитель действительно хочет создать прочную команду, ему нужно провести что-нибудь вроде исследования внутри группы и узнать, кто является действительным реальным законодателем мнения в этой группе (другими словами, человеком, мнение которого является решающим для остальных), а потом установить взаимопонимание с этим человеком. Если законодатель мнения будет в чём-то не согласен с руководителем или между ними не будет понимания, эта ситуация распространится на взаимоотношения данного руководителя со всей группой.
Если в организации нездоровая атмосфера, что нужно делать руководителю в первую очередь, чтобы исправить ситуацию?
Сделайте всё, чтобы прирастить производство; не имеет значения, что вам придётся делать, чтобы достичь желаемого результата. В случае если вы волнуетесь только об «атмосфере», – вы, собственно, беспокоитесь не о том, вы расходуете своё время совершенно напрасно.
Если вы чувствуете, что в команде что-то не так, знайте: что-то препятствует производству и вам лучше в кратчайшие сроки выяснить, что же его останавливает. Найдите – что это или кто это. Если это человек, то, может быть, вам придётся выставить его из компании.
Если это замешательство в отношении того, как производить или предоставлять продукт или услугу, то руководителю просто нужно выяснить, что сотрудники не понимают и при необходимости организовать их обучение, даже если ему придётся обучать их самому. Как только производство начнёт расти, сразу же улучшится и атмосфера в коллективе.
Г-н Рунов, можете ли вы назвать несколько принципов создания команды?
Во-первых, любой команде, чтобы быть командой, необходим лидер, который готов быть лидером. Этот человек обязан чётко осознавать, что его отношение к чему-либо и его эмоциональное состояние будет определять эмоциональное состояние всей команды. Поэтому в определённых ситуациях лидеру необходимо справляться со своим плохим настроением, иначе это будет разрушительно для команды в целом.
Необходимо кроме того поддерживать высокую скорость работы. Истинные командные игроки любят всё делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и быстрее их устранить. Организуйте работу в команде таким образом, чтобы все были заняты. Коль скоро вы видите, что кто-то заскучал, сразу же определите ему дополнительные обязанности.
Есть ещё один ключевой момент – всегда вознаграждайте высокие статистики и никогда не поощряйте низкие статистики! Поступать по другому – всё равно, что закладывать бомбу под собственную компанию. В данном правиле нет исключений ни для приятелей, ни для родственников, ни для себя.
Г-н Рунов, есть ли что-то, что вы хотели бы пожелать нашим читателям?
Помните о том, что создание команды – это постоянный процесс. Здесь нет такого, – вы приняли решение, создали команду и затем больше никогда этим не занимаетесь. Вы должны создавать буквально каждую минуту своей жизни. Это также как в браке: если вы не создаёте эти взаимоотношения, они сходят на нет.
И ещё, если вы являетесь лидером, сделайте так, чтобы другие члены группы имели возможность общаться с вами. Такой подход позволит вам создать команду, равной которой просто не будет».
Вопросы задавала Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ.
WISE - международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом
Но продолжим тему создания команды.
Когда-то давно, наверно в 1994 г., с аналогичным вопросом ко мне обратился один мой знакомый «валютчик». Так мы тогда называли тех, кто умел менять рубли на валюту. Я тогда, как мог, попытался объяснить, что это элементарно. В результате мы стали партнерами и впоследствии создали очень успешную компанию «Северная Империя». А еще чуть позже не менее успешно, на мой взгляд, ее развалили.
После этого уже с другим партнером нам удалось создать еще более успешную команду – торговый дом «Белая гвардия», процветающий по сей день. Как-то так получилось, что с командами у меня в жизни было хорошо. Без команд хуже.
В институтские годы мы вместе с друзьями создали факультетскую агитбригаду и это было по-настоящему весело. Великолепная команда сложилась во время стройотряда, мы и сейчас, через 20 лет продолжаем встречаться. Бывший комиссар нашего стройотряда стал вице-президентом «Альфа-банка», главный инженер – один из лидеров мебельного рынка, и так далее…
Действительно много разных лидеров на разных рынках, просто не по теме это.
В общем, для создания команды, во-первых, не обязательно быть теоретиком командостроения. И, во-вторых, не обязательно приглашать специалистов - «создателей команд», которые отвезут вас в лес, где вы встанете в круг, обнимитесь за плечи и начнете плеваться вместе в центр круга для того, чтобы сплотиться.
На мой взгляд, для создания команды необходимы следующие вещи:
Интересная, захватывающая цель, дело или игра.
Ваше собственное желание достичь успеха.
Способность общаться, чтобы найти, увлечь и вдохновить единомышленников этой игрой.
Справедливые правила ведения дел внутри команды.
Правильная раздача ролей в команде.
Настоящие соперники, с кем можно соревноваться. (Я чуть было не написал, что еще необходимы разные трудности, с которыми нужно справляться. Но вовремя вспомнил, что этого вы сможете найти достаточно и без моей помощи. Гораздо важнее следующий пункт)
Для того чтобы создать команду, нужны победы и празднование этих побед. У меня одним из самых успешных действий по мотивации персонала было создание промежуточных целей группы и празднование достижений результата по этим целям.
Вроде бы звучит это все просто, но что делать, если «на носу очки, а на душе осень», как писал Исаак Иммануилович Бабель. Если это ваш случай, тогда рекомендую очень простые действия. Надо достать записную книжку и обзвонить старых друзей, поздравить их с Рождеством и начать встречаться и общаться. И делать это до тех пор, пока у вас не появится цель и идея новой игры.
Да, я рекомендую встречаться с теми, у кого дела идут в гору. При этом совершенно не обязательно грузить их своими проблемами. Будет достаточно, если вы выразите им свое восхищение и просто проявите интерес к тому, что им помогает достичь этого успеха.
Что делать, если вам кажется, что вы не являетесь лидером от природы? Самое важное слово в этом предложении – «кажется». В этом случае просто возьмите листок бумаги и выпишите на нем все мероприятия, которые вы организовали или инициировали, будь это день рождения вашего сына или рыбалка с друзьями, проект на работе или заработок на стороне.
Еще один очень важный момент. Не важно, считаете вы себя лидером или нет, вам необходимо научиться находить лидеров и научиться договариваться с ними. Без этого сложно создавать действительно большую и успешную команду. Если вам действительно интересно, как их находить, я с удовольствием расскажу об этом на одном из своих семинаров.
Мне очень приятно бывает получать ваши письма, особенно с корректными и умными вопросами.
Очень интересные, на мой взгляд, вопросы прислал Владислав Аборнев:
1. «Каким образом можно мотивировать людей в команде, если в начале запуска проекта не имеется достаточно материальных ресурсов?»
Рекомендую просчитать и написать на бумаге, что будут иметь по мере развития и в его результате участники проекта. Я, в свое время, написал правила для менеджеров, в которых было видно на цифрах, что они будут иметь, и какие действия им необходимо будет делать, и как это будет развиваться по месяцам. Покажите, какие при этом преимущества у них будут по сравнению с уже существующими бизнесами.
2. «Где искать молодых специалистов, не имеющих высоких требований, и как их мотивировать к сотрудничеству в команде?»
Рекомендую искать выпускников технических ВУЗов и не обязательно с низкими требованиями. Просто покажите им перспективы роста. А с их стороны спросите, как они могут доказать, что способны добиться и получить результат. Способные отзываются на вызов, а не на большой оклад.
3. «Какие, по Вашему опыту, наиболее адекватные способы тестирования, оценки качества кандидатов, чтобы понять, насколько они способны результативно работать в команде?»
На мой взгляд, можно спросить:
В каких командах участвовал этот человек в своей жизни?
Достигали ли эти команды успеха?
Его ответы дадут вам всю необходимую информацию. При этом вы можете обратить внимание на задержку в ответе на эти вопросы. (Причем задержка – это не только молчание, но и болтовня, не отвечающая на поставленный вопрос). Чем больше задержка, тем меньше он вам подходит. Ну и для надежности можно действительно позвонить тем, кто может дать рекомендацию.
«Как только вы становитесь лидером, главными факторами в вашей работе становятся другие люди. И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к вашей команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей».
Джек Уэлч (Jack Welch) -легендарный CEO General Electric с 1981 по 2001 год
Малый бизнес – это одна команда. Ваши сотрудники играют решающую роль для жизнедеятельности вашей компании. Есть одна формула успеха для компаний малого бизнеса – качество вашей Команды!
Приверженность всех сотрудников и вас, в том числе, к росту как в профессиональном плане, так и моральном. Все должны быть преданы общему делу, заинтересованы в развитии компании, любить изменения (как любить – в Приложении) и уметь работать в команде.
Народная мудрость: «Ум члена команды + Ум самой команды = Большой Ум!».
Командообразование
Командообразование - что это такое? Можно сказать так: Командой в компании малого бизнеса можно назвать группу людей, объединенную едиными «грандиозными» целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам основателя компании. Такая Команда создается под непосредственным руководством лидера, отца (матери) основателя, который будет руководить ее работой, который, так же, будет обучать и создавать новые связи между членами команды. Вот она суть Команды – ее Лидер. Есть лидер, профессионал и учитель, в одном лице, значит, есть полноценная команда. Так же, очень важен стиль управления у лидера. Как поуправляешь - то и получишь! Поэтому, далее, посмотрим различные стили управления командами в разных странах. Интересно сравнить стили и посмотреть – а какой стиль управления у вас?.
Как создать сильную команду? Над созданием структуры и «духа» качественной команды бьются лучшие умы в области управления. Кто только не мечтает создать сильную чемпионскую команду. Методов много. Кто-то создает команду из своих работников, кто-то скупает «звезд» своего рынка. Во всех случаях основное и определяющее эффективность такого коллектива будет следующее - каждый работник играет свою роль, но при этом выполняет все установки предпринимателя-режиссера.
Как создать успешную команду?
Кто-то из умных людей сказал: «Трудно с тремя, а когда начинаешь организовывать троих, потом уже их число не имеет значения».
На все есть свои правила. К командной работе это так же относится.
Простые правила создания и развития успешной и эффективной командной работы в вашей компании таковы:
- Во-первых , строится система коммуникаций и единый язык, позволяющий понимать происходящее. Для этого нужно строить открытые и честные отношения, используя прямой обмен правдивой информацией. Что приводит к созданию доверия в команде. Это так же способствует созданию и развитию эмоциональных связей. Действовать честно. Быть дружелюбным и иметь уверенность, что вы поступаете как нужно. Это создает доверие, его рост это дает надежду на успешную работу команды. Обмен информацией важен для понимания других людей и позитивного настроя всей команды на успех.
- Во-вторых , приветствовать обучение сотрудников. Важно что бы сотрудники росли как в личном, так и профессиональном плане. Если нет ощущения роста, то нет движения вперед и командная работа в опасности. Это как в воде – не течет, значит, начинает зацветать и плесневеть. Понятно, что потенциал любого сотрудника не раскрыт до конца. Так помогите ему раскрыться! Нужно понимать, что обучение способствует созданию нового и настраивает людей на поиск инноваций.
- В-третьих , создавать позитивный настрой команды (командный дух). Это дружественная и теплая атмосфера. Почти семья! А это означает, что и семейные ценности присущи команде - готовность помогать друг другу, многое делать друг для друга. Работать и отдыхать вместе, что сделать достаточно трудно. Но это - то и отличает такие отношения от типичных (для наших компаний).
- В-четвертых , генерировать увлеченность и упорство в достижении целей команды и каждого, в отдельности, игрока такой команды. Увлеченность каждого плюсуется с увлеченностью других и создает синергический эффект – супер энергии для достижения хорошего результата.
О лояльности в команде. Лояльность не врожденное качество. Обычно лояльных людей в социуме не более 10%. Это говорит только о том, что лояльность нужно создавать. Её появление требует от руководителя команды виртуозного владения всеми методами управления.
А что такое лояльность? Есть разные определения, но более всего раскрывает суть слова – лояльность, следующее: «Лояльность как готовность добровольно, без принуждения, соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы командной и корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий игрока команды».
Нет лояльности – нет команды!
А это настраивает на грустные мысли и дает повод сказать - что нужно делать, что бы, не «испортить» свою команду. Не создавать:
Гнетущую атмосферу в коллективе, которая приводит к равнодушию членов команды к работе и результату. Это как грипп – все заражаются напряжением, злостью другими « негативными бактериями». Команда болеет!
Ложные коммуникации. Люди не слушают друг друга. Все разумное отвергается. Каждый сам по себе. Разговор перескакивает с темы на тему - и получается как разговор глухого с немым. Все говорят свое и о своем. Цели командной работы под угрозой. Кстати, коммуникации создает руководитель команды и от него зависит, какие взаимоотношения между людьми будут складываться в ходе работы.
Механизм для подавления инициативы людей. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Ложное мнение команды, что свои чувства неприлично выставлять на всеобщее обозрение. Это вам не мелодрама. Отсюда, как следствие, команда склонна умалчивать о своей деятельности и своих ошибках. Просто не возникает доверия между людьми.
Особенности управления командами в разных странах
Традиции просто так не обойдешь!
Все, или многое, зависит от традиционных методов управления командами, сложившимися в различных странах, даже регионах. Можно условно, разделить системы управления на «Европейско-Американскую», «Российскую и стран СНГ», «Азиатскую» и «Восточную».
«Азиатская» система управления отличается тем, что в ней «зашита» обязательность беспрекословного выполнения как общих правил самой компании, так и любого распоряжения вышестоящего руководителя. Попытки своевольных действий пресекаются быстро и показательно. Команды такого типа закрыты, вопросы решаются медленно, и нет инициативы у людей.
В «Восточной» системе не принуждают. Особенностью этой системы является то, что внутренние обязательства людей перед компанией очень высоки. Люди много работают и нацелены на улучшение процесса работы (например, Кайзен, у японцев). За результат отвечает группа – команда. Так, в китайских компаниях с успехом практикуется система стимулирования, ориентированная на команду с групповой ответственностью.
«Российская» и стран СНГ модели управления. В них без принуждения не обходятся. Делай, как говорят. Стремление к достижениям и рывки вверх, к хорошей жизни, показывать не принято. Дисциплинированность не на первом месте, или просто отсутствует. Наблюдается готовностью к нарушению любых правил. Поэтому жесткость – это необходимость такой системы управления.
В «Европейско-Американской» модели система принуждения, как всегда, иезуитская и хорошо замаскированная. Всегдашняя улыбка руководителя обезоруживает. Он разговаривает вежливо и готов вас выслушать. Мягко стелет, но больно падать! И если вы решите, что можно быть необязательным и полениться, то вас быстро и жёстко поставят на место. А там, и увольнение не за горами.
Задача, кажется, невыполнимая. Эффект от тренинга продлится еще несколько дней, а потом работа вернется в свое русло, и все встанет на свои прежние места. Но это если тренинг носил скорее развлекательный характер, задания были больше коммуникационные и нацеленные на поддержание групповой динамики. В программе серьезного тренинга по построению команды обязательно должна быть и «тяжелая артиллерия» из тренерского арсенала.
Создать атмосферу доверия.
Первое, с чего начинается практически любой тренинг - это установление контакта между тренером и группой. Заставить взрослых людей быть раскованными и открытыми за полчаса-час не так-то просто. В ход идут легкие задания на знакомство, непринужденные дискуссии на тему тренинга и первые несложные командные задания. Цель у этой части тренинга - вселить уверенность и спокойствие в участников, создать атмосферу взаимного доверия и легкости.
Зачастую на этом этапе, какая бы реальная ситуация внутри коллектива ни была, коллеги заявляют: «Мы уже команда! Нам все по плечу, мы друг за друга горой!» Опытный тренер порадуется позитивному настрою участников, но не станет так слепо верить этим заявлениям. Первое впечатление обманчиво, людям свойственно вначале знакомства или в новой для них ситуации демонстрировать максимальный конформизм и терпимость, они, можно сказать, поворачиваются к людям своей светлой стороной, желая казаться лучше в чужих глазах. И это норма для человеческой личности - желание нравится. Но на одном таком стремлении команду не построишь.
Раскачать лодку.
Следующий этап групповой работы не такой радужный. Он совпадает обычно с физиологическими циклами участников, когда небольшая усталость от эмоций и чувство голода начинают подтачивать настроение. И это самое лучшее время для непростого периода в тренинге командообразования, когда добрые и улыбчивые маски с лиц участников должны быть сорваны.
В ход идут провоцирующие и непростые испытания, где каждому приходится делать выбор: играть за себя или за команду, достигать результата или сохранять отношения, следовать правилам или идти напролом. То, что казалось командой еще час назад, начинает рассыпаться. В зале повисает напряжение, чувствуется недосказанность и дискомфорт. Нередко задания оказываются невыполненными, иногда группы отказываются выполнять, заходят в тупик и теряют надежду на победу. Это похоже на холодный душ после теплой ванны: только что все были полны уверенности в собственных силах и друг друга поддерживали, а теперь не могут прийти к результату в простейшем, казалось бы, испытании.
Тягостное молчание и напряжение разрушается обычно самым эмоциональным участником. Искать виновного в проблеме - это еще одно свойство человеческой личности. И в это момент оно как нельзя кстати. Из фазы тихого недовольства все тут же переходят в бурное обсуждение, напряжение снимается в споре, летят обвинения, звучат нелестные признания, вскрываются обиды и недосказанности из реальной жизни. Все бурлит.
Управлять таким штормом непросто, но без контроля этот этап может привести к полному разрушению связей между участниками. Тренер должен обладать достаточными компетенциями и эмоциональной зрелостью, чтобы удержать штурвал в своих руках, и вывести тренинг в конструктивное русло.
Вызвать на переговоры.
После пройденных бурь участники часто эмоционально истощены. Они не желают больше ничего выяснять, пар выпущен, и осталось только подвести итоги, посчитать потери. В этот момент самое лучшее - это «включить голову» и сесть за стол переговоров, где по горячим следам обозначить новые границы и правила взаимного существования в коллективе.
Переход из эмоциональной в интеллектуальную сферу работы помогает освоить только что полученный негативный опыт и превратить его в нечто ценное. В сердцах участников снова зарождается надежда на лучшее. Они осторожно, робкими шагами приходят к договоренностям, начинают снова друг другу улыбаться, но на этот раз уже искренне. Ведь только что все видели друг друга в истинном свете, конфликт продемонстрировал каждому «кто есть кто», и иллюзий больше не осталось. Теперь они как взрослые люди могут принять взвешенные решения: что делать, чтобы продуктивно работать этим составом, каких ситуаций не допускать, что поможет загасить пламя вовремя, а когда нужно звать на помощь.
Дать работу.
Ну и теперь, когда группа снова обрела надежду, пора провести эксперимент и проверить, насколько новые договоренности точны, а пройденные уроки усвоены. Тренер дает группе новые испытания, и на этот раз группа достигает феноменальных результатов: по времени, по трудозатратам и потерям, и главное - по включению творческих решений.
Это не всегда очевидно, но является абсолютной истиной - люди начинают творчески подходить к работе только в атмосфере эмоционального комфорта. Если в коллективе существуют нерешенные конфликты, если сотрудники испытывают напряжение и не могут проявлять себя открыто хотя бы в своей мини-команде, их предложения будут посредственны, они будут бояться предложить что-то прорывное, будут искать механистические простые решения и работать по готовым схемам. И когда устанавливается благоприятная среда, на поверхность тут же выходят лучшие идеи, оказывается, что вы работаете с настоящими талантами, или, по крайней мере, увлеченными людьми, ищущими новое в привычном.
Завершается такой непростой тренинг на очень высоком эмоциональном уровне, участники испытывают искреннюю благодарность к коллегам, тренеру и руководству, они говорят о том, что теперь видят рабочие ситуации иначе, что переосмыслили свои роли в команде, что обрели уверенность в собственных решениях. Конечно, это первые эмоции, они испарятся почти полностью через неделю, и работа начнет подбрасывать уже реальные вызовы участникам. Но прожитый опыт, особенно негативный, не останется забытым. Каждый посетивший тренинг будет помнить свои ощущения и во время бурных баталий, и вкус настоящей победы после выполнения финального задания, когда они чувствовали истинную поддержку и были сами бережны к остальным. Ну и, конечно, не забудутся договоренности с коллегами, их зачастую фиксируют на больших листах и размещают на видном месте, где бывают члены команды чаще всего.
Все это приводит к небольшим качественным изменениям в атмосфере внутри коллектива. Если планомерно осуществлять политику построения команды, используя не только тренинговый инструмент, можно добиться тех самых ожидаемых результатов от командной работы: повышения эффективности труда, уменьшения текучести кадров, внедрения инновационных решений с подачи самих исполнителей, повышения уровня вовлеченности сотрудников, формирования позитивного бренда работодателя и т.д.
Обучить.
Кроме прочего стоит еще добавить, что в кабинетном формате тренинга «Как стать командой» в зависимости от актуальности тренер включает и лекционную составляющую. Это мини-вставки из теории команды, лидерства, регулярного менеджмента, мотивации или конфликтологии. Что важно для конкретной группы, выясняется на этапе подготовки тренинга, а иногда это обнаруживается в ходе программы.
После получения опыта в упражнениях участникам важно понимать, что с ними только что происходило, насколько это нормально, и что будет дальше. Поэтому теоретические блоки оказываются уместными, и они воспринимаются намного легче, если перед ними тренер создал ситуацию, актуализирующую отсутствие знаний по какому-либо вопросу. В этом большое отличие семинаров «про команду» и лекций по типу университетских: тренер прежде всего создает условия жажды к знаниям, дает возможность пережить некий опыт, в котором участник начнет задавать вопросы и перейдет в «состояние ученика», и только, получив запрос, начнет проливать свет на непонятные явления.
Все это также работает на повышение эффективности от обучения. Если в тренинге принимают участие руководители, им важно не только самим сплотиться между собой, но и понять, как самому построить команду, как воздействовать на своих подчиненных, чтобы достичь более высоких результатов. Именно поэтому теория так важна. Сами участники высоко оценивают эту возможность: и на себе прочувствовать все процессы, и понять, что делать уже будучи в роли руководителя. Побыть с двух сторон процесса.
В итоге
Таким образом, за один или два дня мы можем ожидать достаточно высоких результатов:
Повышение уровня компетенций участников в вопросах командообразования, лидерства, мотивации, менеджмента, конфликтологии.
Повышение психологического комфорта внутри конкретного коллектива.
Укрепление межличностных связей участников.
Перераспределение устоявшихся ролей в команде за счет обеспечения более открытого диалога в группе.
Выявление скрытых потенциалов членов команды, в том числе негативных.
Создание позитивной атмосферы внутри коллектива, обретение большей уверенности в будущем и в работодателе.
Провести такой уместно в любое время года. Главное, чтобы и сам руководитель, и инициаторы проведения тренинга, тоже присутствовали на обучении, так как нередко именно в эти редкие часы открытого диалога между коллегами рождаются лучшие решения для бизнеса, вносятся весьма ценные предложения. И очень важно, чтобы лица, принимающие решения, могли сразу дать обратную связь, подкрепив таким образом инициативность своих сотрудников и дав надежду на продолжение конструктивного общения.
Хорошая команда стартапа может построить успешную компанию. Но как собрать такую команду или вырастить из уже существующей? Рассказывает стартапа Appster Иосиф Хамфри.
Создание сильной и эффективной команды людей играет огромную роль в открытии успешного . Исследование компании CB Insights показало , что 25% стартапов разваливаются именно из-за плохой команды.
«Самая важная вещь, которую должен создать предприниматель, это хорошая команда. Именно на ее создание я и трачу все свое время».
Сооснователь акселератора Y Combinator Пол Грэм также предупреждает о том, что построить стартап в одиночку крайне сложно:
«Открытие компании - слишком трудное дело для одного человека. Даже если вы можете все сделать сами, вам все равно нужны коллеги, которые будут предлагать идеи, задавать глупые вопросы и подбадривать вас в случае неудачи… Но не стоит забывать, что очень часто между основателями стартапа возникают конфликты. В 20% стартапов, с которыми мы работали, всегда уходил кто-то из основателей. Большую часть разногласий можно было бы избежать, если бы изначально люди задумывались, с кем они собираются открыть стартап. Люди - самый важный компонент стартапа, так что тут нельзя идти на компромисс».
Итак, коллеги определяют дальнейшую судьбу вашего дела - как же правильно их подобрать и вырастить из них эффективную команду? Вот несколько советов.
1. Подавайте пример окружающим
Если вы руководитель стартапа и хотите, чтобы остальные верили в вашу идею и думали, как вы, у вас это получится, только если вы будете подавать хороший пример.
Следующая схема наглядно показывает, как отношение и поведение одного человека влияет на остальных:
Ваше отношение к делу влияет на ваше поведение, а оно, в свою очередь, влияет на отношение и поведение ваших коллег.
Вы должны подавать своей команде правильный пример. То, как вы говорите, действуете и думаете, напрямую влияет на уверенность, преданность и энтузиазм ваших людей.
2. Занятия по тимбилдингу работают, только когда их проводят правильно
Мало кто из сотрудников любит занятия по тимбилдингу, но, как выяснили аналитики , они действительно могут оказать положительный эффект на команду, в частности улучшить уровень доверия, координации и коммуникации.
Не нужно заниматься тимбилдингом в неестественных ситуациях. Если вы когда-нибудь говорили своей команде, что в следующие выходные вы всей компанией будете проводить тимбилдинг в лесу, и видели, как люди закатывают глаза, то вы понимаете, что я имею в виду под словами «неестественные ситуации».
Хорошие занятия по тимбилдингу проводятся в нормальной и знакомой обстановке. Волонтерская работа, спортивные состязания, развлекательные поездки, совместные обеды - все это примеры подходящих условий для естественного сплочения команды.
3. Совещания убивают продуктивность
