Pokud se firma rozvíjí v souladu se svými hodnotami, znamená to, že její zaměstnanci se řídí určitými zásadami a postoji – jakýmsi standardem chování. Promluvme si o tom, jak jsou firemní hodnoty podporovány interními HR procesy ve společnosti Severstal.
V roce 2009 generální ředitel OJSC Severstal nastavil vrcholové manažery, aby aktivně implementovali novou vizi, poslání a hodnoty společnosti. Bylo to dáno potřebou dosáhnout stanoveného strategického cíle – dostat se do roku 2015 mezi pět největších světových lídrů v oboru z hlediska EBITDA a rychlou transformací společnosti tváří v tvář nestabilní vnější situaci na trhu.
Firemní hodnotový model byl vyvinut v roce 2008 na základě zkušeností získaných divizemi a podniky, jakož i analýzy hodnot sdílených vůdci úrovně „Top 10“ a „Top 50“ společnosti. Model samozřejmě zohledňoval nejen vizi vrcholového managementu, ale i názor řadových zaměstnanců, neboť v minulých letech byly realizovány různé interní sociologické studie firemní kultury společnosti, na jejichž základě hodnotové systémy tzv. vznikaly divize a jednotlivé velké podniky. Po vytvoření společného hodnotového modelu se ředitel společnosti osobně setkal a projednal jej s klíčovými manažery divizí a největších podniků, v důsledku čehož došlo k jeho upřesnění a doplnění.
Informace o společnosti
Těžební a hutní vertikálně integrovaná společnost Severstal byla založena v roce 1993. V současné době tvoří strukturu OJSC tři divize, výrobní podniky umístěné v šesti zemích světa (Rusko, USA, Ukrajina, Lotyšsko, Polsko, Itálie). Počet zaměstnanců v roce 2012 byl asi 70 tisíc lidí.
Mezi širokou škálou tradičních prostředků podpory a rozvoje hodnot byla zvláštní pozornost věnována HR nástrojům a „utkání“ hodnotového modelu do všech HR procesů: nábor a výběr, adaptace, roční hodnocení, stanovování cílů, školení a rozvoj.
Získávání a nábor personálu v souladu s hodnotami
Již ve fázi seznamování se s potenciálními zaměstnanci - studenty odborných vysokých škol - pořádají specialisté společnosti informační setkání ve vzdělávacích institucích a v rámci odborných výstav a konferencí - semináře, při kterých se bavíme nejen o průmyslu a struktury firmy, ale také o jejích hodnotách.
Úkolem pracovníků oddělení náboru a rozvoje personálu je zajistit, aby jakákoli personální agentura spolupracující s OJSC Severstal znala hodnotový systém společnosti a přitahovala vhodné kandidáty.
Firemní náborové nástroje jsou také postaveny na firemních hodnotách, jako je pozornost vůči zákazníkům, efektivita a schopnost reagovat, bezpečnost, týmová práce a respekt k lidem.
Metodika hodnocení dodržování hodnot při pohovorech vyvinutá personalisty umožňuje posoudit, zda má kandidát určité modely chování. Kromě náboru zaměstnanců byli k aplikaci těchto technik vyškoleni i linioví manažeři (školení v základních náborových nástrojích je součástí povinného manažerského vzdělávacího programu, zejména programu Achieve More Together pro střední výrobní manažery).
Díky širokému využití těchto nástrojů na všech úrovních se touha nejprve porozumět tomu, zda je konkrétní kandidát pro společnost vhodný, stala obvyklou a přirozenou pozorností interních recruiterů při náboru zaměstnanců. Testování se například používá při výběru pracovníků; a ve výběru všech ostatních kategorií - pohovory o kompetencích.
Vrcholoví manažeři společnosti se shodují, že při náboru personálu je důležitější dodržování firemních hodnot než úroveň odborné kvalifikace.
Seznamování nových zaměstnanců s hodnotami společnosti ve fázi adaptace
Během adaptačního období zaměstnance ve společnosti postupuje jeho přímý nadřízený a personální manažer odpovědný za tuto jednotku v souladu s algoritmem adaptačního procesu. (Příloha 1).
První den v práci je zaměstnanec pozván na úvodní kurz o společnosti a kurz „Naše hodnoty“. K tomu obdrží odkaz od e-mailem nebo pohon od liniového manažera. Kurz „Naše hodnoty“ je interaktivní, skládá se z apelů od lídrů úrovně „Top 10“, vzdělávací zkušební položky a případy nabízené k analýze (Příloha 2). Po jejím prostudování, které trvá zhruba dvě až tři hodiny, si zaměstnanec udělá ucelený obrázek firemní model hodnoty, ilustrované názornými příklady.
Sdílení firemních hodnot je nezbytnou součástí úvodního rozhovoru, který vede přímý manažer se zaměstnancem. Ukázková konverzace je součástí tréninkového videa, které se používá k rozvoji adaptačních dovedností vedení. Po uplynutí zkušební doby vedoucí posoudí nového zaměstnance z hlediska plnění stanovených cílů a souladu jeho chování s hodnotami společnosti.
Periodické hodnocení chování zaměstnanců
OJSC Severstal používá tři hlavní nástroje hodnocení personálu:
- každoroční dialog o cíli;
- systém personálních komisí;
- 360stupňová zpětná vazba.
Tyto nástroje platí pro všechny úrovně vedoucích a „Dialog o cíli“ a 360stupňové hodnocení ve zjednodušené podobě platí i pro specialisty. Každý z těchto nástrojů má svůj vlastní účel a metodologii, ale všechny jsou založeny na pěti hodnotách.
"Dialog o cílech"
Nástroj Goal Dialogue je použitelný pro všechny kategorie zaměstnanců až do úrovně Top 4000 ve výrobních jednotkách i pro specialisty nevýrobních funkcí.
Během takového dialogu manažer a zaměstnanec posuzují dosažení cílů uplynulého roku a formulují cíle pro budoucnost. Povinnou součástí procesu je projednání, zda chování zaměstnance v uplynulém období bylo v souladu s hodnotami společnosti a na co si musí dát v příštím roce pozor. Aby se oběma účastníkům procesu usnadnila orientace v hodnotách a jejich ukazatelích, poskytuje dialog o cílech speciální tip v podobě samostatné záložky (jako stránka v elektronický systém nebo přídavný list v excelu).
Jako výsledek individuální plán rozvoj zaměstnance je doplněn aktivitami, které mu pomohou napravit nebo rozvíjet potřebné vlastnosti, a manažer na základě výsledků dialogu o cílech vytváří určitou matici, ve které jsou výkon a dodržování hodnot rovnocennými kritérii pro klasifikaci zaměstnance jako „problémového“ nebo „na místě“ (Příloha 3).
Zaměstnanec, který neprokáže dodržování hodnot, i když výsledky jeho práce převyšují očekávané, nemůže mít nárok na vysoké hodnocení svého potenciálu, pohybu a kariérního postupu.
Personální výbory
Personální komise jsou porady vedoucích pracovníků na úrovni vrcholového týmu společnosti, divize, funkce, jednotky, které umožňují kolektivně, a tedy co nejobjektivněji rozhodovat o hodnocení výkonnosti zaměstnanců a další práci s nimi ( včetně o zařazení do kádrové zálohy jako uchazečů o konkrétní místa), dohodnout zvláštní opatření pro rozvoj záložníků.
Zasedání personálního výboru se koná dvakrát ročně, jeho trvání je od čtyř do osmi hodin. Na poradách jsou uvažováni všichni manažeři nadcházejícího (podřízeného) stupně a také záložníci nižšího stupně.
Při diskusích o zaměstnancích na jednání personálního výboru využívají především výsledky zpětné vazby („360 stupňů“) o hodnotách a kompetencích a také výkonnostní matici (včetně hodnocení podle hodnot) sestavenou přímým nadřízeným zaměstnance.
Personální komise pomáhá vyhnout se subjektivitě při hodnocení, zprůhledňuje „souřadnicový systém“ (protože konkrétní příklady chování zaměstnanců jsou diskutovány a analyzovány na jeho jednání), umožňuje plánovat kvalitní opatření pro rozvoj zaměstnance, pokud to potřebuje . Tento přístup zaručuje hodnocení všech zaměstnanců na jedné škále a kolegiální rozhodování namísto subjektivního hodnocení jednoho manažera.
Společnost má řadu iniciativ zaměřených na rozvoj kultury otevřeného dialogu mezi odděleními, kolegy, šéfy a podřízenými. Zvláštní pozornost je věnována kompetentní aplikaci zpětné vazby, a to jak formou jednoduchého manažerského nástroje – rozhovorů jeden na jednoho mezi manažerem a podřízeným, tak pomocí komplexní metody 360stupňové zpětné vazby.
Zavádění nové kultury chování a hodnotově založených vztahů vyžaduje každodenní povzbuzování ke správnému chování a nápravu odchylek od kolegů, manažerů, klientů/poskytovatelů služeb atd. Teprve poté se hodnoty stávají normami chování a přestávají být formální.
V Severstalu všichni manažeři na úrovních Top 10, Top 50, Top 300, Top 1000 a Top 2000 každoročně absolvují 360stupňové hodnocení (od generální ředitel vedoucímu webu), stejně jako specialistům a funkčním odborníkům. Dotazník je strukturován jako seznam behaviorálních kompetencí, popisující dodržování hodnot nebo jejich porušování. Hodnotitelé jsou vyzváni, aby nejen hodnotili kolegy na speciální stupnici, ale také aby si všimli, co přesně je podle jejich názoru příčinou odchylek (pokud hodnocení není maximální), a také komentovali konkrétní příklady chování.
Pochopení zaměstnance, že on a všichni kolem budou hodnoceni podle stejných kritérií, která jsou pro společnost důležitá, vytváří společné zaměření a denně upozorňuje na jakékoli projevy chování v rámci či mimo hodnoty.
Výsledky zpětné vazby o hodnotách a kompetencích jsou využívány v „Dialogu o cílech“ (při hodnocení uplynulého období činnosti) spolu s hodnocením plnění úkolů. Hodnocení manažerského potenciálu se nevztahuje na zaměstnance a vedoucí pracovníky, kteří obdrželi nízké hodnocení v hodnotách, to znamená, že je nelze považovat za rezervisty, a případy zvláště nízkého hodnocení jsou projednávány na jednáních personálních komisí.
Školení a rozvoj personálu
Povinná školení ve firmě (například e-learning nebo prezenční kurz „Naše hodnoty“, kurz „Dialog o cílech“ atd.) zahrnují důkladnou diskusi na téma hodnot. Zvláštní roli v tom hraje program „Achieve More Together“ – manažerské školení, které zahrnuje pět modulů s celkovou délkou trvání 15 dní, přes které se všichni manažeři úrovně „Top 300“, „Top 1000“, „Top 2000" (od generálních ředitelů podniků po manažerské workshopy, sekce). Všechny moduly se tak či onak věnují propagaci, vyjasňování hodnot, využívání nástrojů pro jejich komunikaci.
První modul, věnovaný aktuální strategii a hodnotám společnosti, začíná projevem generálního ředitele, který dorazí na místo programu a hovoří o tom, co osobně investuje do konceptu „hodnot“, proč takové hodnoty jsou převzaty v JSC Severstal atd. V rámci tohoto modulu se také procvičuje vyprávění příběhů (z angl. vyprávění - vyprávění příběhů) je hlavním nástrojem pro sdělování hodnot a algoritmem pro akce v případě jejich porušení; jsou distribuovány obrazové materiály (karty, brožury, videa), které mohou účastníci denně využívat při své práci.
Druhý modul o nástrojích řízení zaměstnanců se zaměřuje na hodnotu „respektu k lidem“. Program například rozpracovává dialog se zaměstnancem při stanovování cílů, chování na pohovoru s novým zaměstnancem a poskytuje nástroje v oblasti právního řešení individuálních sporů se zaměstnancem. Děje se tak proto, aby si manažer osvojil zásady slušného chování při pohovoru, řešení pracovněprávních sporů apod.
Třetí modul, věnovaný především manažerským rozhodnutím a studiu základů financí, neustále odkazuje účastníky programu na téma „Efektivita a reakceschopnost“, které je věnováno jedné ze základních hodnot společnosti.
Téma čtvrtého modulu „Metody ke zlepšení efektivity týmové práce“ obecně souvisí s hodnotou „týmové práce“.
Personalisté se navíc snaží aktivně zapojit účastníky programu do kreativního procesu vytváření vlastní představy o tom, co ta či ona hodnota pro každého z nich osobně znamená, a také co dalšího je potřeba v organizaci udělat, aby přijetí těchto hodnot ze strany personálu k dosažení výsledků. ... Například jedna z prezentací účastníků v rámci programu se jmenuje: „Co je potřeba udělat, aby hodnoty fungovaly“.
Ukázka na příkladu
Bez ohledu na to, jak jsou hodnoty propagovány shora, zaměstnanci je nepřijmou jako své přesvědčení, pokud budou každý den pozorovat porušování těch ze strany vedení na pracovišti, vnucování určitých hodnot místo toho, aby s nimi souhlasili. zaměstnanců a jejich zapojení do utváření firemní kultury. Vedení společnosti si to uvědomuje a snaží se, aby vzor hodnot (tedy model chování v souladu s přijatými hodnotami) měli zaměstnanci vždy před očima. Toho je dosahováno nejen obsahem HR nástrojů, ale také formou organizace práce s personalisty ve firmě.
Příklad
Požadavek, aby úkoly v dialogu o cílech nepředával vedoucí podřízenému formou rozkazu, ale dohodl se, je projevem hodnoty „úcty k lidem“. Školení je strukturováno tak, že do společných aktivit v každé skupině jsou zapojeni zástupci všech divizí Severstal. To přispívá k rozvoji hodnoty „týmové práce“. Průběžné hodnocení funkcí (každoroční automatizovaný sběr zpětné vazby od klíčových zákazníků funkce), sběr zpětné vazby po každé akci (ať už se jedná o konferenci, seminář, školení) slouží jako projev hodnoty „zaměření na zákazníka“ ve společnosti. . Každý den, pozorováním příkladů efektivity hodnot přijatých ve společnosti při organizování určitých procesů, manažeři a zaměstnanci chápou, že firemní kultura založená na těchto hodnotách zvyšuje výkonnost podniku, a přijímají je jako přirozenou a nedílnou součást jejich životy.
Příloha 1.
Adaptace nového zaměstnance na specialistu, manažera (sdělení manažerovi)
Dodatek 2
Případy (pro rozhodování na základě hodnoty)
JAKÉ HODNOTY JSOU V UVAŽOVANÝCH SITUACÍCH PORUŠENY?
SITUACE 1. "RUTIN"
Alexander: Nikolai Nikolajeviči, dobré odpoledne!
Nikolaj Nikolajevič: Oh, pojď dál. Slyšel jsem, že děláte pokroky na novém místě. Nové úkoly, noví lidé...
Alexander: Přesně o tom jsem chtěl mluvit. Je tu jeden problém, který se mi zdá docela složitý.
Nikolaj Nikolajevič: Můžete nám to říct konkrétněji?
Alexander: Ve skutečnosti jde o to. Mám podřízeného - Maxima. Vede malé pětičlenné oddělení. Všichni podřízení ho prostě zbožňují. Pamatuje si jejich narozeniny, jména a narozeniny jejich dětí, jména psů. Neustále komunikuje se zaměstnanci...
Nikolaj Nikolajevič: To znamená, že jeho podřízení zbožňují?
Alexander: Ano, je velmi pozorný k lidem. Dveře jeho kanceláře jsou vždy otevřené, neustále za ním přicházejí podřízení, aby konzultovali různé záležitosti, probrali sebemenší detaily jakéhokoli zadání. V kanceláři jsou tři telefony, které neustále zvoní, někdy se Maximovi podaří mluvit na dvou současně. Jeho schůzky se zaměstnanci trvají tři až čtyři hodiny, ale na stole mu neustále leží urgentní dokumenty, které vyžadují urgentní rozhodnutí.
Nikolaj Nikolajevič: Jinými slovy, Maxim je přetížený provozní problémy a nemá dostatek času na řešení problémů své úrovně?
Alexander: Ano. Například minulý týden měl Maxim sestavit plán slibných projektů na příští rok. Jde o důležitý dokument, musel být pečlivě promyšlen, ale již dvakrát mě požádal o posunutí termínu jeho doručení.
Nikolaj Nikolajevič: Jaký je podle vás Maximův problém?
Vyzkoušej se
V čem je podle vás Maximův problém?
- Maxim se snaží dělat vše sám, nedeleguje provádění některých úkolů na podřízené, neví, jak přerozdělit úkoly mezi zaměstnance svého oddělení.
- Maxim není vytvořen pro manažerskou pozici, zůstává umělcem na úrovni specialistů.
- Maxim je přehnaně loajální ke svým podřízeným. Příliš se stará o lidi ve svém oddělení.
Touha dělat vše po svém snižuje efektivitu práce.
- Maxim se snaží dělat všechno sám, nedeleguje pravomoci na podřízené, neví, jak přerozdělit úkoly mezi zaměstnance svého oddělení.
- Chuť dělat vše samostatně, neochota či neschopnost delegovat pravomoci snižuje efektivitu práce podřízených, což v konečném důsledku zvyšuje náklady firmy.
(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko Enter).
- Pozornost k zákazníkům.
- Týmová práce.
- Bezpečnost.
- Respekt k lidem.
Zlepšit efektivitu společnosti je úkolem každého
- V Severstalu se snažíme dosahovat nejlepších výsledků a neustále se zlepšovat, zavádět inovace, přijímat správná a včasná rozhodnutí, dosahovat jejich precizního provedení a co nejlépe využívat naše zdroje.
- Tato hodnota platí nejen pro pokročilé technologie a materiálové hodnoty, ale také pro pracovní dobu.
SITUACE 2. "LEHKÁ ZRANĚNÍ"
Manažer oddělení: Pravidla jsou samozřejmě důležitá, ale vše by mělo být v souladu se zdravým rozumem. Například jeden z mých pracovníků si nedávno zvrtl nohu, což mu nijak výrazně nepřekáželo v práci. Poradil jsem mu, aby si nohu obvázal a nikam se nehlásil – proč ztrácet čas?
Vyjádřete svůj názor na to, jak by se měl vůdce v takové situaci zachovat.
(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko Enter).
- Vše závisí na situaci - jak těžce byl pracovník zraněn, zda k takovým zraněním došlo dříve ...
- Jakékoli pracovní úrazy nebo nehody, včetně drobných, by měly být hlášeny.
- Ve skutečnosti to nemělo cenu hlásit. Proč rozptylovat lidi, vždyť už toho mají dost.
Jakékoli zranění, i drobné, by mělo být hlášeno.
- Jakýkoli pracovní úraz nebo nehoda by měla být hlášena Službě bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.
- Vymknutá noha nemusí při práci příliš překážet, ale při zvedání břemene může dojít k nestabilitě pracovníka, pádu a k vážnějšímu úrazu nebo k ohrožení ostatních pracovníků.
Jaká hodnota je v této situaci porušena?
(Vyberte správnou odpověď a stiskněte tlačítko Enter).
- Týmová práce.
- Účinnost a odezva.
- Respekt k lidem.
- Pozornost k zákazníkům.
- Bezpečnost
Žádný účel nemůže ospravedlnit porušení bezpečnostních požadavků
- Vycházíme z premisy, že žádný cíl nemůže ospravedlnit porušení požadavků na bezpečnost výroby ani zanedbávání lidského života a zdraví.
- Vytváříme a udržujeme bezpečné pracovní podmínky a dbáme o zdraví našich zaměstnanců.
- Snažíme se předcházet znečišťování životního prostředí, hospodárně a efektivně využívat energii a přírodní zdroje.
Dodatek 3
Hodnocení výkonnosti a manažerského potenciálu
Zásady ochrany osobních údajů
×Tyto Zásady ochrany osobních údajů (dále jen Zásady) se vztahují na veškeré informace, které může administrace stránek získat o uživateli při používání stránek.
2.2. Osobní údaje uživatele mohou být použity pro následující účely:
2.2.1 Identifikace strany podle dohod a smluv s webem.
2.2.2 Komunikace s uživatelem, včetně zasílání upozornění, žádostí a informací týkajících se používání stránek, poskytování služeb, jakož i vyřizování žádostí a žádostí od uživatele.
2.2.3 Zlepšení kvality stránek, snadnosti použití, vývoj nových produktů a služeb.
Podmínky pro zpracování osobních údajů uživatele a jejich předávání třetím stranám
3.4. Při zpracování osobních údajů uživatelů se správa stránek řídí federálním zákonem Ruské federace „O osobních údajích“.
Změna osobních údajů uživatele
4.1. Uživatel může kdykoli změnit (aktualizovat, doplnit) jím poskytnuté osobní údaje nebo jejich část, jakož i parametry jejich důvěrnosti, zanecháním prohlášení správci webu následujícím způsobem:
4.2. Uživatel může svůj souhlas se zpracováním osobních údajů kdykoli odvolat zanecháním prohlášení správě webu následujícím způsobem:
Opatření používaná k ochraně osobních údajů uživatelů webu
Jsou přijímána nezbytná a dostatečná organizační a technická opatření k ochraně osobních údajů uživatele před neoprávněným nebo nahodilým přístupem, zničením, úpravou, blokováním, kopírováním, šířením, jakož i před jiným protiprávním jednáním třetích osob s nimi.
Změny Zásad ochrany osobních údajů. Aplikované právo
6.1. Administrace stránek má právo provádět změny těchto Zásad ochrany osobních údajů. Při provádění změn je datum uvedeno v aktuálním vydání Poslední aktualizace... Nová verze Zásad vstupuje v platnost okamžikem jejího zveřejnění, pokud nová verze Zásad nestanoví jinak. Aktuální vydání je vždy na stránce:
6.2. Tyto Zásady a vztah mezi uživatelem a Stránkou vzniklý v souvislosti s aplikací Zásad ochrany osobních údajů podléhají zákonu Ruská Federace.
Zpětná vazba. Otázky a návrhy
Zajišťování činnosti univerzity ve vztahu k zaměstnancům univerzity v souladu s pracovněprávními předpisy Ruské federace v následujících oblastech:
- přijímání, převoz, propouštění, evidence dovolených, služebních cest, zřizování a změna pracovní doby;
- Tvorba a správa osobních souborů;
- příprava stanovisek na žádost vedoucích strukturálních útvarů univerzity k otázkám výkonu pracovních činností zaměstnanců univerzity.
- zajištění účetnictví, evidence, vedení a uchovávání sešitů zaměstnanců univerzity a příloh k nim.
- příprava a výdej kopií dokladů souvisejících s prací na univerzitě zaměstnancům univerzity.
- provádění prací na ověřování podpisů zaměstnanců univerzity.
- podílet se na tvorbě místních předpisů univerzity v působnosti odboru personální správy.
- účast na přípravě statistických výkazů v rámci funkční úkolyŘízení.
- příprava informací o zaměstnancích univerzity podle údajů personální evidence a vedení personální evidence na žádost pověřených úředníků a strukturálních útvarů univerzity pro zpracování potřebných zpráv.